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            媒体报道
            公司新闻
            隆力奇
            爱茉莉是如何培养出那些大受欢迎的品牌?
              日期:2020-06-22   浏览数:8

            愛茉莉太平洋(下稱“愛茉莉”、“公司”)是韓國銷量第一的本土化妝品公司,其前身太平洋化學工業成立於1945年。當時間來到2005年,在首爾的辦公室裡,公司的第二代接班人徐慶培提出瞭未來十年的目標:“成為十大國際化妝品品牌之一,收入在2015年達到40億美元,其中12億美元要來自海外市場。”

            而根據公司2015年財報,以美元計的營收同比增長為23%,上升至40.7億美元,剛好達標。市值也達到瞭206億美元,股價在十年間的漲幅超過700%。
            遺憾的是,來自外海市場的收入隻有10.7億美元。那麼在這十年間,愛茉莉制定瞭哪些策略讓公司收入保持穩健增長?

            在回答這兩個問題之前,我們先看看徐慶培是在怎樣的一個大環境之下提出瞭這些目標。

            全球個人護理市場

            19世紀時,化學制品被用來替代天然物質,化妝品所屬的個人護理行業得以開始大規模商業化。第一次世界大戰之後,一些如今仍占行業領先地位的西方公司,例如歐萊雅,開始紛紛冒頭。到瞭2004年,全球市場規模已達到1,500億美元。

            知名國際化妝品公司露華濃的創始人查爾斯·郎曼曾說過:“在工廠裡,我們生產的是化妝品。但在店裡,我們賣的則是(變美的)希望。”而這種希望唯有通過廣告才能傳達出去。所以個人護理行業最明顯的特征就是對廣告的投入非常大,在發達的市場裡,廣告支出占收入的比例能達到10%以上。偉大的公司賣的都是人們改變生活的希望。
            第二個特征是個人護理的細分領域之間,存在著地域上的差別。例如相對而言,亞洲女性對“美”有著更天然的概念,她們追求的是白皙的皮膚和烏黑亮麗的頭發。所以在亞洲市場,香水隻占有個位數的市場份額,但在西方國傢卻占30%以上。
            另外,中國女人性色生活視頻 亞洲各國之間的收入水平、貿易開放度、溫度和人種等因素比西方國傢更加多樣化,導致對產品之間的差異化有著更大的需求。
            第三個特征則是各個品類之間,市場集中度和品牌忠誠度有著高低之分,相比香水和護膚品,化妝品和護發品在市場集中度有著絕對的優勢。這種差異除瞭與各品類的不同發展程度有關之外,還與品類自身的特性有關系。
            例如香水是重度體驗的產品,且和嗅覺高度相關。但在常見的營銷中,例如電視廣告,消費者完全無法獲得嗅覺上的體驗。這極大地提高瞭打造品牌的難度,導致消費者更容易在各品牌之間轉移。

            另外,當時的個人護理行業還有著四大趨勢,其實也是絕大部分消費品的趨勢:
            1、對產品研發的投入不斷加大,畢竟說一萬道一千,最終還是要回歸到產品。
            2、定位輕奢的產品更加受歡迎,輕奢和傳統土豪之間的區別在於品位和個性,這得益於中產階級的崛起。
            3、品類更加細分,例如針對嬰兒潮人口進入老齡階段,推出針對特定年齡區間的抗老化產品。我認為這和第二個趨勢在定義上有重合,因為本質都是為瞭覆蓋更多的消費群體。
            4、一個永恒的趨勢,就是渠道不斷在變化。一個典型例子就是雅芳的直銷,曾一度擁有超過80萬名直銷人員。
            韓國化妝品市場
            60年代中期,化妝品在韓國開始大量銷售,在近十年間保持瞭每年30%-40%的增長速度。接著行業便進入瞭一個相對穩定的成熟期,行業增長與宏觀的GDP增長之間開始呈現非常明顯的線性關系。

            (單位:千韓元;橫軸為人均GDP,豎軸為人均美容護理銷售額;統計口徑為出廠價)
            在韓國,女性更關註膚色和遮掩皮膚瑕疵,這讓韓國在護膚領域成為全球最大的市場,在1997年就占有全球市場規模的50%。
            另外,韓國女性在護理產品的使用頻率上也是領先全球。舉個例子,根據歐萊雅的調查,法國女性隻使用6至7款產品,而韓國女性則平均每天要使用多達20款產品。
            與大多數發展中國傢類似,由於早期被大量文化輸出,韓國女性在一開始追崇的是帶有西方文化烙印的產品。但隨著經濟在80、90年代迅速發展,韓國女性的主人翁意識隨著收入的增加率先覺醒,希望能自己主宰潮流的走向,這為本土品牌穩固地位提供瞭重要的基礎(當然,韓國人擁護民族品牌也出瞭名的)。
            到瞭90年代後期,化妝品行業遭到政策和經濟上的雙重打擊。政策上的改變是外資公司被允許進入該行業。經濟方面,亞洲金融風暴導致韓國以美元計價的GDP下跌38%。兩者的疊加影響之下,第一個結果就是大量的中小公司消失,行業內的競爭者數量急劇下降。渠道方面的影響也類似,許多傢庭式經營的小型化妝品專賣店倒閉,而由資金雄厚的廠傢開設的低價連鎖專賣店則迅速崛起。

            第三個令人意想不到的結果是對外資公司產生瞭額外的負面影響,當時絕大多數的韓國分部都是依靠從總部進口產品的方式在韓國進行銷售,而非在韓國本土進行代加工,於是韓元貶值讓他們承受瞭巨大的進口壓力,發貨量銳減10%-15%。
            這裡希望能和大傢一起探討思考的是,現在mm131我們熱議的消費升級是一種內生改變,但從韓國的化妝品行業可以看到,外部沖擊也能催生行業的巨變。而當前普遍認為中國經濟正值轉型之際,人民幣也面臨著持續貶值的挑戰,外面有英國退歐和特朗普上臺等“黑天鵝”頻繁發生(頻繁到我要為“黑天鵝”一詞打上引號),這其中會對我國哪些行業產生深遠的影響?
            攘外必先安內
            隨著公司發展進入瓶頸期,愛茉莉犯瞭一個大多數公司有意無意都會犯的錯誤,那就是進行多元化。在90年代初期,公司的業務橫跨金融、媒體和電子產品。幸運的是,愛茉莉很快就將重心重新轉移到化妝品和護膚品之上(23傢關聯公司減少至6傢,同時員工數從12500人減少至4500人),並且圍繞著中高端市場去制定策略。所謂攘外必先安內,在探討愛茉莉的全球化之前,我們先看看公司采取瞭哪些措施去穩定大後方。
            運營
            愛茉莉所有的產品都是自己生產,且因為自身化學工業的背景,對化學制品瞭然於心,敢於對上遊關鍵的原料供應商進行大膽整合。這兩點保證瞭穩定的產品供應。但這種重資產的模式對資金的使用效率提出瞭極高的要求,於是愛茉莉在1995年開始著手一項減少運營支出的計劃,並在每年成功減少相當於收入2%的支出。
            不要小看這2%,在收入和利潤之間的乘數效應之下,體現到利潤率上就是少瞭好幾個百分點,而公司在2005年的利潤率也才剛剛達到14%。隻有在對後勤進行穩固和優化之後,前線的勝利才可期,所以愛茉莉在運營方面的舉措可以用一句話總結,那就是“兵馬未動,糧草先行”。產品&研發
            在愛茉莉轉型的過程中,最重要的一步就是推出瞭三個新品牌:1995年推出的赫拉(Hera)、1996年推出的亦博(Iope),以及1997年推出的雪花秀(Sulwhasoo)。這三個品牌與愛茉莉之前的明星品牌不同處在於更高的價格,且三者又各自有自己的特點。其中赫拉面對年輕女性中的高消費群體,亦博針對輕奢市場,而雪花秀則是通過中藥成分吸引年齡較大註重保養的女性。
            這裡特別要提的是雪花秀,其誕生過程體現瞭研發在化妝品行業的重要性。雪花秀的相關研發最早可以追溯到60年代,當時愛茉莉已開始進行關於含人參成分的化妝品研究,且花瞭整整20年才通過規定的測試,獲得上市銷售的許可。
            在這個過程中,愛茉莉的研發支出占比也由行業平均水平的2%(占收入)逐漸上升到瞭3%。再次強調,不要小看這1%的差別。當然這些付出都是有回報的:在2004年,雪花秀占有零售市場的6%,是韓國第一大化妝品品牌。
            營銷&渠道
            在百貨商店,海外品牌是愛茉莉的最大威脅。公司采取的策略是集中力量攻擊一個點,將覆蓋的200傢百貨商店減少至60傢高端百貨。同時也學習競爭對手的做法,為旗下各品牌開設獨立的專櫃,而之前的專櫃會銷售多個品牌。
            在2005年的上半年,愛茉莉在百貨商店的市場份額達到16%,距離第一名的雅詩蘭黛隻有5個百分點,但不能忽略的是,雅詩蘭黛隻在百貨商店這單一渠道銷售產品。
            在60年代中期,徐慶培的父親徐成煥做出瞭一個改變公司命運的決定:將直銷模式引入公司的運營之中。早在2003年,愛茉莉就聘請多傢IT公司,研發出世界上第一套數字直銷系統,通過這套系統和公司提供的掌上電腦,直銷人員能午夜日本大膽裸藝術夠查詢實時庫存等數據。
            到2005年的上半年,愛茉莉在直銷渠道占有85%的市場份額,招募超過兩萬名女性直銷員工。回過頭去看那張行業的渠道份額分佈圖表,會發現個人直銷渠道的年均復合增長速度全渠道第二名,所以重點培養的個人直銷渠道,為公司在今後保持化妝品領頭羊地位埋下瞭伏筆。
            前面提到過,金融風暴之後,各廠商開設的低價連鎖專賣店迅速崛起。作為應對,愛茉莉開設中高端專賣店Hue Place,店裡面60%的品牌來自愛茉莉。為瞭區別於那些毫無服務的低價連鎖專賣店,Hue Place會提供專業的美容護膚意見。截止至2004年年底,愛茉莉開設瞭350傢專賣店。

            這也與整個行業的渠道分佈相符

            在2005年,愛茉莉在本土的市場份額已經達到35%。這一系列的舉措,穩固瞭公司在主場的優勢,從而得以持續地對海外市場進行投資。

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